[转载]韩都衣舍的小组制,是怎么被逼出来的?!(派代网)

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[转载]韩都衣舍的小组制,是怎么被逼出来的?!(派代网).

历史的材料就放在哪儿,问题是你能得出什么智慧?韩都的小组制已经早就被大家所熟知,但是,你知道韩都的小组制在哪一个环节为什么 要实施哪一个步骤吗?你知道每个阶段韩都面临的问题提出的解决方法吗?今天,调戏电商(微信号:tiaoxiEC)就来聊聊韩都小组制的进化史。

插叙一个评价:

                                              小组制1.0:从买手到买手小组

2007年之前,彼时的中国网络市场上,有成千上万的韩风女装在销售,要么是代购,要么是抄款,每个店铺也就几十款,大家做的都一般。

赵迎光折腾了好几年电商,也开了门店,但仍然对未来要干什么仍然很迷茫,他不知道如何才能跟大家建立差异化?

2007年中旬,赵迎光接触到韩国最大的快时尚公司,一般的公司是给生产商三四款衣服,每款都生产上万件,而这家公司是直接给生产商700款衣服,具体生产哪些款式,由生产商决定。虽然款式多,但是单款订单量却少,少则数百件,多则上千件,卖得好再返单。

赵迎光恍然大悟,终于摸索到了自己梦想的未来,于是立刻尝试这种多款少量的模式。

但公司资源有限,怎么办?聚焦在做代购环节!他把重心放到培养买手上,招揽一批学生,将韩语专业和服装设计专业的搭配在一起,从韩国三千个服装品牌中挑选出一千个,分给40个人,每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品,这意味着每天有300款新品。

当时,淘宝搜索是按上新时间排序,原本赵迎光只是想使产品充足丶新鲜,却没想到赢得了流量。

这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来,竞争力一下增强。

但代购有几大硬伤,比如等待时间过长,无法退换货,经常断货断色断码,性价比不高等等。在培养了买手一年之后,赵迎光决定从“代购商品”转为“代购款式”,“买手小组”雏形咋现。他们像从前一样选出款式,进行样衣采购,然后打样,选料,在国内找工厂量产。

后来,赵迎光索性不再要求每个人盯着25个品牌,而是全部打乱,买手小组开始竞争。这也是为了培养买手的独立经营意识。

但是,问题又出现了,每个买手都希望上更多的产品,却不注意库存问题,只选图片上传,买手们对供应链并无太多考虑。

这就面临着整个服装行业的根性问题:库存谁来背?

传统的企业是选款师与店长分开的,但网络上,他们是可以合二为一的,所以赵迎光决定库存深度由设计师(选款师)来决定,一般说设计师搞设计的,你让 他们去搞运营是不行的,但是实际上实践证明,配上辅助人员之后,如果真的让设计师团队小组具备了运营意识之后,你会发现库存周转会快起来。

有责任,就要有权力匹配。2009年4月,经过一年的买手培养,赵迎光抱着试试看的心理,给了买手2万元,让她自己决定生产件数丶颜色丶尺码,一旦盈利,公司和买手分成。

几个月后,这种分成制度的优势开始显现了,买手积极性上来了,他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式,还能通过找代工厂生产,从而降低成本,把控质量。

后来,他在内部做了个试验,成立了两套班子,一套是按照传统服装公司设置三个部门:设计师部丶商品页面团队以及对接生产丶管理订单的部门;另一套系统是把三个部门的人打散,每个部门抽出一个人,三个人成立一个小组,总共十个小组。两套班子同时开工,三个月后,传统班子被停掉,公司开始试用效率更高丶产品更好的小组制生产模式。

就这样,小组制模式成形了,从原来的单个选款买手,配合视觉人员和运营人员之后,就成了买手小组。这一阶段的小组制最主要的目的是为了款数上量,减少选款风险,提高积极性。韩都也通过多款,带来了更多流量。

 

小组制2.0:内部资源市场化,大家都是二老板

2011年的时候,韩都有70个小组,小组一多,原来可以认为调配的资源,没法调了,比如公司内部的推广资源如何调配?店铺的首页,放那个小组的产品?

赵迎光索性给每个小组更高自治权,款式选择丶定价丶生产量丶促销全都由小组自己决定,小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算,因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。在韩都衣舍的淘宝店里,很少有统一的打折促销,而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策,以保证毛利率和资金周转率。

对于首页资源,他们有一个内部资源市场化的机制,成立六个月以上的小组,可以竞拍位置;成立六个月以内的,首页拿出专门的位置,让大家抢,谁手快谁抢到。

当然在最重要的财权完全放开,每个小组的资金额度自由支配,而这个额度又与小组的销量直接挂钩 ,卖的越多,额度越大。在韩都衣舍,本月的资金额度 是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万,500万的70%是350万,那么这个月该小组可以用350万再去下新的订单。

同时,该模式下,每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”,小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去,就再没有使用额度,小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去,这个小组就永远没有额度,甚至会死掉。

死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。

他们会对各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,后三名的会被打散重组。

(图片来源:《卖家刊》)

这样,每个小组都是一个竞争因子,也几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试,而韩都依托互联网的基因轻装上阵,走的更远。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题,也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好,那就换一个;若是觉得 生产部**小组协调得力,就会分配更多任务,生产部就会有更多收入,也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样,可以自由对接,也确保大多数人员的收入 能够跟市场挂钩。

 

小组制3.0:为了变态的售罄率

2012到2013年,韩都有两百多个小组,七个品牌,每年将近两万款,这个阶段最头疼的是什么?

供应链!

产品质量参差不齐,库存把控不够准确。几万款产品,跟生产环节对接的工作量太大了。已经不是凭借小组就可以跟几十家工厂很好对接的了。就需要全局规划和单品精确管理。

所以,小组制又进化了,他们创建了单品全流程运营体系,并成立企划中心,用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。

所谓单品运营,就是以单款来考虑的,这一款衣服从设计到销售,全部有数据把控。单款产品的运营模式,把每款产品赋予生命周期,都有专人精心维护,平 均下来,每个月每个小组管理七八款衣服,每款给什么位置,做什么搭配,冲击爆款能到什么程度?库存水平到什么状态需要打折,长期练下来,自然得心应手。

企划中心则根据历史数据,在年初的时候,再参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到各个小组,每个小组,在月度丶季度丶年度,都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心,并且协调各小组之间的竞争。

企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要,能够让生产部及其工厂提前预测下一步的就进度,方便备料,数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。

现在韩都的售罄率能够做到95%,这在服装行业是很变态的,尤其是能够每年两万款的情况下,而据韩都分销部负责人刘景岗透露,完成这个指标压力不大。

韩都为了做到这一点,将产品分为:爆旺平滞,爆款和旺款可以返单,平款和滞款必须立即打折促销,而且要在旺销时间,稍一打折就会售出,等到了季末, 需要清仓的恶性库存就很少。这样一来,整个供应链反应更灵敏,品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的,没有历史数据的积累,也做不到预测。

总结说来,小组制可以做到大的共性与小的个性结合,把所有非标准化的环节全部由小组来做,产品的选款丶页面制作丶打折促销都是非标准化的环节,标准 化的环节指客服丶市场推广丶物流丶市场丶摄影等等,通称叫公务部门。再加上人资部门,财务部门,行政部门等,就完成了韩都的组织架构的三级管理。

这就是整个韩都小组制的进化史,每一步都是面临着一个核心问题,为了解决一个个问题,而一步步被逼出来,最终让整个公司组织完成了彻底的改造。

如果你只看到小组制,而没有看到小组制背后的调控部门,也无法完全复制韩都的成功,他是既有小,也有大。一项制度最核心的是精神和本质,而不只是他 外部呈现出来的形式。(敬请期待调戏电商【微信公众号:tiaoxiEC】下期内容:为什么别人学不会小组制?凡客向左,韩都向右。)

如果你看过《失控》(一本深刻影响了美国互联网的书)的话,会发现,韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征,也是蜂式思维的体现,通过小组带动大盘。

而比《失控》更早实践这种管理思想的是稻盛和夫的阿米巴模式,在上个世纪六七十年代,稻盛和夫就用阿米巴挽救了京瓷和KDDI。

所以,小组制是一项博大精深的管理哲学,你不能把小组制简单的看做企业为了内部激励而采取的组织变革,他既是市场需求由大众化到小众化的改变,也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。

这不是一个个别现象,而是整个企业界管理变革的序曲。

(更多深度剖析文章请留意《销售与市场(渠道版)》11期封面专题。本文借鉴亿邦动力丶《环球企业家》丶《卖家刊》等多家媒体资料。)

 

附小论:传统服装业的困境在哪儿

赵迎光曾经非常欣赏一段话:有一种培养叫放手:世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人,再眼睁睁看着他把事情搞砸,而你却还能心平气和不发 一言,那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人,再手把手地教他把事情做对,不给他犯错机会,那不是培养人,而是锻炼你自己。

他之所以非常欣赏这句话,其实是他放手让小组长成长的依据。

对于服装企业来说,款式是最重要的,但是,这个最重要的工作却不能让老板亲自参与其中,这就是宿命,最好的老板应该培养最好的选款队伍,而不是亲自 参与。而凡客为了度过危机,陈年亲自上阵,不由得让我们为凡客的未来捏了一把汗。说到底,凡客还是一个披着互联网外衣的传统企业。(敬请期待调戏电商【微 信公众号:tiaoxiEC】下期内容:为什么别人学不会小组制?凡客向左,韩都向右。)

再反观传统的服装企业,但是大部分传统服装品牌的创始人都有设计师基因,所以很多创始人丶老板都会参与选款。

而这种方式选款容易受到精力和能力的局限,在需要大量款式的时候容易出现较高的选款失误率。并且在这种模式中负责选款和运营的人是分离的,这也导致选款师难以对市场形成敏锐的认知。

在这种环境下设计师团队和选款师很难成长,服装品牌应该赋予设计师更多的权力,进行权力下放。款式决定权和运营权的分离也不利于网络服装品牌的发展。

尤其可怕的是,行业巨头所形成的的大格局正在被韩都这些小型的选款师们一点点打散,传统服装巨头被蚂蚁雄兵一点点的丶无声无息的啃食,但是,他们四处寻找,却找不到同量级的对手单挑。

(文章首发在微信公众号:调戏电商,有爆料,有深度,上万名电商中高层的选择,你,值得关注!)

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