来源： 未来就在眼前 – 阿朱=行业趋势+开发管理+架构 – CSDN博客
我写了多篇关于未来企业的文章，有很多朋友看了说这个未来很梦幻，但未来到底有多远？是三年？五年还是十年还是更远？三年我就动、五年我就看看、十年我就等等。
我今天给大家分享一个很成熟的企业的管理体系，这个企业我就不点名了，这个企业目前规模也非常大，年度营收也很大，但我仍然觉得它是敏捷的，它的管理体系是代表未来的、有未来的（所以敏捷和企业大中小无关），它应该就是现实的未来企业，这样的现实性、真实性，它是可以让大家复用的而不是只能赞叹（经常会听到XXX学不会），所以值得大家思考和借鉴。
一、产权治理结构
1、股权：这家企业是民企，创始人亲自创立，但创始人很早就主动缩小自己股权，把股份分给骨干员工，又引入外部独立董事、引入第三方投资、推动公司上市、严格遵守财务透明和财务规范，不炒作股市题材、不受股东急功近利利润期望的牵制匆匆前行或到处拿地/并购。我国很多上市企业一上市就成为了钱的奴隶，不去把资金投入到企业主业，而是到处投资多业经营、并购大大大再大、政府关系拿地搞XX园、股市放风炒题材拉股价。
2、钱：不仅股权让骨干员工有持续的未来的钱、无后顾之忧、踏实、共命运，而且在现金薪水方面也不吝啬，薪水几百万的都有。
3、权：该企业是诸侯制，每个地区都有独当一面、有很大决策权力和经营权力的诸侯霸主
大量企业口口说以人为本、一到实际行动需要利益投入立刻软蛋犹豫，这就是为什么有些标杆企业只能赞叹而无法学会，因为涉及到利益，谁敢大舍大得。大多数企业主都是凡夫俗子，赚一个亿的时候还想赚两个亿。真是生产关系决定生产力。所以经常会听到企业员工一句话：这关我屌事，多一事不如少一事。
二、制度流程
很多企业老板担心这样的企业这样的人怎么管啊，这些诸侯会不会造反失控。这让我想起任正非和柳传志的一段对话。柳传志问你在华为只占这么小股份，其他人联合起来推翻你，你怎么办？任正非说如果有一天人们联合起来要推翻我，说明我自身已经有了限制已经开始阻碍了企业的发展、企业已经不再需要我了，那说明企业已经成熟了长大了，我愿意离开。
而我说的这家企业给各地诸侯这么多的股份、钱、权，却也有配套的笼络。也就是说，给你好吃，但也给你高要求，你达不到高要求就必须把你踢出去。这就是繁华富贵也只在一线之间，你必须时时努力向前而不是躺在过去功劳上讲我没有功劳还有苦劳，我二十来年跟着你…。
这家企业从一开始就贯彻的是职业经理人制度和职业经理人风气，就连创始人都把自己定位成职业经理人，企业上市了长大了股权分散了企业就不属于创始人了，企业应该就是公众的企业，就要遵照公众公司来运作。
所以该企业制度流程建设非常盛行，做各种事都有机制、框架、组织流程制度、方法、工具。学标杆、引入各种西方现代企业管理工具，严格执行力。
该企业有专门的流程改进部门、流程改进委员会。流程改进委员会由流程改进部门与公司各业务线的管理梯队组成。流程的衔接讨论、制定、培训、落地执行、改进都是各业务线的各层管理梯队人员的份内之事，是在岗位职责说明中明确规定的，而且流程效率提升是所有管理人员的年度绩效指标。
流程改进部门是独立的部门，不属于业务部门，也不归业务经理领导。流程改进部门直接从属CEO/COO，直接向CEO/COO汇报。流程改进部门主要领衔流程改进会议/聚合各个业务部门、平时坐到各业务部门工作区并参加业务部门日常事物会议旁听来监督流程的执行落地、对各业务线管理人员的流程效率提升/流程落地推进执行的年度绩效指标进行评价考核。这就形成相互制约。
三、体系建设
该企业非常注重标准化建设。把客户按年龄阶段/生命周期进行分类，针对性设计标准化的产品。
有了标准化的产品，就容易有标准化的原材料供应商。所以他们又建设了标准化的供应商合作伙伴体系。他们有一套标准考核体系、合作伙伴流程、供应商共享工作IT平台，优胜劣汰大浪淘沙不断持续改进形成稳定的合作伙伴体系。这样的基础就形成产品生产效率高、质量高、成本低、可以快速复制扩张。
他们也建设了下游分销渠道体系。有自己的自营渠道，也有大量的代理分销渠道。这样的渠道结构才是健康平衡的。当然他们有很健康的利益平衡的自营渠道与代理分销渠道的竞争与合作的边界。他们对于自营渠道与代理分销渠道是同样的标准进入门槛、同样的协作流程与IT平台、同样的业绩考核，并没有厚此薄彼。
他们还建设了健康结构的现金流平台，让现金流健康弹性，现金多了浪费而且有融资成本，现金少了容易形成资金链断裂风险，而且资金来源必须多样化防止单一绑定引发连带风险。他们还专门上线资金管理IT系统，对资金池存量、资金流动速度、资金预算、资金申请发放、资金实际使用审计进行全程管理。
他们全国各处都有线下落地的服务团队，他们的服务团队的定位是客户关系持续维系与客户口碑，这是他们的定位，所以他们的组织岗位职责、服务产品服务定价、服务流程、岗位绩效考核与奖罚激励，都和客户关系维系/客户口碑主力相关。
他们的客服中心却都集中在总部不在各地分散，他们的客服中心属于CEO/COO直接管理与汇报。上游的研发、生产、销售、服务都可以把问题偷偷放水到下游，但客服是最后一个环节退无可退，所以他们把客服当作上游问题的曝光窗口、反向监察/考核的部门。只要接到客户的不满意，他们就反向到上游追查问题，事实证明确实是上游某个环节的问题就对该环节的关键责任人员进行绩效消减。对于绩效低于标准的合作伙伴或责任人就被踢出体系。所以该企业的客户满意度确实高于其他同行企业。这就是机制制约平衡的力量。
以客户为中心，这是大量企业都在强调的，但就是做不到，就是因为组织职责、流程、绩效考核都不是以客户满意为中心与目标追求的。
四、人力资源
该企业对人力资源建设非常重视，有非常成熟的培训组织、培训课程体系、岗位任职资格考核体系。
对于管理梯队，有很明确且成熟的继任计划、管理梯队培养组织、课程体系、日常工作辅助指导培养动作与要求、以及绩效考核。
对于员工层，他们是全国统一计划招聘、统一HR团队来负责招聘面试/评测、统一入职培训。
五、组织分工
作为一家全国性公司，组织建设最关键的就是总部和各地诸侯的关系边界。
该企业的总部明确划分自己边界，总部主要管理以下九方面：
1、标准核心产品研发（标准外的非核心的产品创新探索由各地自己决策）、标准核心产品的供应商合作伙伴体系建设、标准核心产品下游分销合作伙伴体系建设
2、各业务制度流程建设（流程改进部门和流程改进委员会）
3、各诸侯的年度绩效目标、绩效考核标准的制定与阶段性检查汇报
4、各地项目立项。他们有很明确的项目立项流程、立项标准、评审组织、评审标准。不是某个大佬一拍板就干。以项目管理为中心，以项目集结/归集所有资金、人力、材料、流程、绩效。
5、资金平台建设，以及各地项目需要的资金预算、资金申请审批发放、资金审计
6、各地项目领军管理骨干团队的选拔、任命、调用转岗、辞退
7、人力资源统一招聘、培训、企业文化建设引导
8、集中客服中心
9、主干IT平台（门户/信息共享、财务/资金/会计、人力资源管理/绩效管理、战略管理/项目管理、供应商合作伙伴管理/分销合作伙伴管理/服务管理、客服管理）
六、IT建设
我为什么要把IT建设也当作管理体系的一部分，这对很多企业管理人员不明白。我洞察的是：IT技术已经是管理技术，就如同管理工具（如杜邦财务分析法、平衡计分卡、五力竞争模型等等）一样。管理的终极目标就是制度要求扎实执行落地、业务流程整合共享协作、检查监控风险，而IT技术与自动化技术恰恰也能达到此终极目标。
1、IT组织：该企业IT人员很少，也没有IT专家，也没有项目经理专家。该企业的IT组织主要是把IT合作伙伴、IT部门、企业业务不同进行协同整合，一起推进。制定标准、流程、验收考核是重心。对于IT规划，主要引入IT咨询合作伙伴与IT合作伙伴、业务部门一起讨论。对于IT实施、IT定制开发都由IT合作伙伴公司来主力负责。对于IT日常运维则外包给国际专业IT运维服务商
2、IT系统：由于该企业的研发、生产、原料供应、分销甚至服务都是合作伙伴生态链，讲究的是平台/标准/协同，不讲究自己全部做全部自己控制，所以其IT系统也是如此。每一块只找业界最优秀的，而不力求整合/大一统/纯净。所以该企业的IT模块颇为多样、松散，各个IT系统之间通过SOA/企业IT服务总线进行统一调度，而不是各个IT系统之间直接调用。需要业务打通的地方，他们就把关联的IT合作伙伴、IT咨询合作伙伴都叫来，一起制定数据标准、标准调用接口、标准传输协议，然后再企业IT服务总线上实现。该企业的业务本身就是产业链合作导向，所以其业务也本身就具有松散性，所以其IT系统正好也匹配松散，无须强关联强整合，这就业务和IT一致了。
七、创新
1、创新激励：该企业非常讲究以客户为中心，大量岗位都有客户满意的绩效指标，能让客户直接评价的就让客户评价，是内部岗位就让下游评价（所谓的内部客户）。导向鼓励微创新、而且着重服务性创新，只要能让客户称赞的都算创新。当月奖励现金、部门月度回顾会议上进行表扬，有普遍推广价值的就吸收进标准流程改进中、在企业文化月刊中宣传传播、让创新当事人到各地演讲培训指导。
2、服务性创新产品：该企业一开始的核心竞争力是设计产品/生产产品/卖产品，现在的核心竞争力是标准建设/合作伙伴产业链建设与管理/平台建设，现在服务性创新越来越多，产品的毛利在不断下降，而服务性产品不断增加，而且服务性产品主要靠产业链合作伙伴提供，这样销售收入主体/利润主体就靠合作伙伴来提供了，而企业真正成为一家平台型企业了，就从产业链中直接赚钱了，赚的就是整合收入。
八、最后总结
我为什么说这样的企业管理体系是有现实未来的、是敏捷的，是因为我个人判断一个管理体系是否好或不好，有两个基本原则：
1、管理必须为企业经营增值而支撑，否则少干
2、管理好我有一个判断准则：是否能对环境快速变化做出敏锐的反应，在危机时快速调整适应（或收缩或顺利转型），在大风来临时高速扩张还不崩溃
从这两个基本原则来看，该企业的核心是领导/标准/平台/产业链，人们常说一流的公司建标准，因为标准的本质就是规则，谁掌握游戏规则谁就能主导整个游戏。
因为该企业掌握标准/产业链，所以它可以根据市场环境的变化而不断变化伸缩，它没有自己很重的资产与包袱，所以它的扩张也非常快，它的收缩也不会像重资产企业那么痛苦那么利益冲突那么慢。因为它的服务公司的定位就是零距离持续维系客户关系/客户口碑，所以它紧紧抓住客户，谁挟客户谁就号令天下。它的创新导向多偏重服务性创新，所以众多服务型产品也使客户黏性极高。
这样的企业管理体系是幻想吗？是不现实的吗？这样的企业敏捷吗？这样的企业是不是代表未来？这样的未来真是遥不可及吗？
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作者：david_lv
来源：CSDN
原文：https://blog.csdn.net/david_lv/article/details/20770739
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